OKR – Eine Vorstellung

Objectives and Key Results (OKR) ist in der Führung von Mitarbeitern und der Setzung von Zielen schon über Jahre hinweg ein Thema. Entwickelt wurde es von Andrew Grove in seiner Zeit bei Intel. Trotz des großen Namens hat die Methodik aber erst durch die Einführung bei Google 1999 für Aufmerksamkeit gesorgt.

Google ist auch heute noch das prominenteste Beispiel der Nutzer von OKR, doch auch andere Firmen haben mit der Zeit gefallen an dem Tool gefunden. Darunter Firmen wie Accenture, Adobe, Amazon, Baidu, Dell, Dropbox, Facebook, LinkedIn, Microsoft, Netflix, Salesforce, Slack, Spotify und viele weitere.

Was macht diese Methode also nun so erfolgreich und weit verbreitet in unterschiedlichsten Bereichen?

OKR liefert eine Grundlage, eine Idee zur Mitarbeiterführung, es ist nicht starr und lässt sich abhängig von internen Prozessen verbiegen und anpassen. Dazu kommt das für die Einführung in einer Firma nicht viel Technik benötigt wird. Ein Google Spreadsheet in der Cloud oder etwas anderes auf das Firmenweit alle zugreifen können ist ausreichend zum Start.

So sind also die Hürden für die Einführung einigermaßen überschaubar, Erfolge und Lernprozesse während und nach der Einführung können problemlos genutzt werden um schnell Anpassungen vorzunehmen.

Dazu kommt das die Grundlage von OKR auch bereits sehr nah an dem ist was viele Unternehmen bereits machen. Sie nennen es vielleicht nicht so und strukturieren es anders, aber im Grunde sind gerade die erfolgreichen Unternehmen unserer Zeit bereits mit ähnlichen Philosophien unterwegs.

Es ist also auf der einen Seite eine Methodik die, wenn man sich mal ein aktuelles Buch über Unternehmensführung nimmt viele parallelen hat. Auf der anderen Seite bedeutet es aber auch das es kein Allheilmittel für alle Firmen ist, aber vielleicht öffnet es dem ein oder anderen die Augen für Bereiche die momentan einfach komplett vernachlässigt werden und eigentlich eine andere Priorität genießen sollte.

OKR Grundlagen

Die absolute Grundlage von OKR steht bereits im Namen, wir suchen nach Objectives die wir anhand von Key Results greifbar und messbar machen können, wenn wir von dieser Grundlage starten ergibt sich das Konstrukt darum mehr oder weniger von alleine und führt uns bereits auf einem Weg der jedem innerhalb der Firma schnell begreiflich ist.

Das übergeordnete Ziel bei OKR ist das erreichen von Zielen für das Unternehmen und die Sicherstellung das alle Beteiligten daran aktiv mitwirken.

Neben dieser Grundlage spielen aber noch andere Aspekte eine wichtige und zentrale Rolle damit es gelingt:

Hierarchie der Ziele

Obwohl es Initial eine große Freiheit bei der Festlegung der Ziele gibt, ist aber schon so, dass die Ziele sich einer Hierarchie unterwerfen müssen. Man startet normalerweise mit den Unternehmenszielen, also den Zielen die von der Geschäftsleitung vorgetragen werden. Diese Ziele bilden die Grundlage für alle weiteren Ziele, die nächste Ebene entsteht dann durch das Organigramm und die Abteilungen.

Was ich hier einschieben möchte: Auch wenn nicht unbedingt üblich, ist es denke ich nicht verkehrt vielleicht auch noch eine Ebene oberhalb der Unternehmensziele zu definieren. Wie ihr in den Beispielen weiter unten sehen werdet, sind Unternehmensziele bereits ziemlich konkret. Was ich mir hier noch wünschen würde wäre darüber die Brand Promise noch mal zu setzen.

Obwohl diese eigentlich allen klar sein sollte und eine Omnipräsenz im Unternehmen hat, hilft es im Zusammenhang noch mal allen Beteiligten zu verstehen wie ein konkretes Ziel dazu beitragen kann das Brand Promise zu erfüllen.

Davon abgeleitet starten dann Abteilungen für die gesamte Abteilung Ziele zu definieren, innerhalb der Abteilung dann die Teams und daraus dann die Mitarbeiter. Abhängig von der Anzahl der Ebenen und der Struktur kann so ein ziemlich umfangreiches Diagramm entstehen.

Beispiel:

Brand Promise:

Coca-Cola: “To inspire moments of optimism and uplift.”

BMW: “The Ultimate Driving Machine”

Nike: “To bring inspiration and innovation to every athlete in the world.”

Apple: “Think different.”

Unternehmensziele:

Auf dieser Ebene ist immer noch die Geschäftsleitung die treibende Kraft für die Definition. Firmen mit einem Businessplan und oder Investoren können meist aus dem Bereich hier schon Ableitungen nehmen.

An dieser Stelle ist es hilfreich bereits Ziele zu definieren die mehrere Abteilungen betreffen. Wir wir später sehen werden, ist durch die Hierarchie und den Aufbau ansonsten das Risiko vorhanden das es Abteilungen gibt die nicht wirklich klar dabei helfen die Unternehmensziele zu erreichen obwohl sie einen entscheidenden Einfluss haben.

Beispiele für Unternehmensziele:

Objective: Internationale Expansion in ein weiteres Land

Key Results: Auswahl eines geeigneten Landes, Übersetzung des Online Shops in die Sprache, Versenden von 100 Paketen über den Online Shop, 5000 Besucher im Monat ab Januar

Objective: Umsatz steigern auf 10M Euro

Key Results: Generieren von 2M mehr in Sales, 10% mehr Bestandskunden zu Wiederkäufern machen, Reduzierung von Bestellabbrüchen um 10%

Objective: Einführen einer neuen Warenwirtschaft

Key Results: Auswahl der Software bis November, Schulen der Mitarbeiter bis ende Februar, Alle Mitarbeiter arbeiten mit dem neuen System im April

Abteilungsziele

Abgeleitet von den Unternehmenszielen muss jede Abteilung nun für sich entscheiden was können wir tun damit diese Ziele erreicht werden? Ein OKR „Umsatz steigern auf 10M Euro“ sollte dann im Marketing dafür sorgen das man sagt wir sollten mehr E-Mails versenden für die Bestandskunden, im erweiterten Umfeld der IT wird dann das Theme der Bestellabbrüche betrachtet etc.

Mittarbeiterziele

Jeder Mittarbeiter muss sich dann in seinem Team die Frage stellen wie er seine Ziele erreichen kann. So ist sichergestellt das innerhalb des Teams alle an einem Strang ziehen für ein gemeinsames Ziel.

Vorteile der Hierarchie und dem Aufbau

Alle beteiligten Arbeiten gemeinsam an den großen Zielen, das ist für jeden Einzelnen dann doch wieder sehr individuell und verschieben. Trotzdem ist allen Beteiligten klar wofür man arbeitet.

Darüber hinaus hat man hier auch die Möglichkeit bei der Wahl der Maßnahmen frühzeitig Einfluss zu nehmen. Ist das Sales Team mit seiner Definition der Ziele nicht wirklich mit den Unternehmenszielen auf einer Linie kann man das schnell sehen und anpassen bevor in eine Richtung gelaufen wird die für alle Beteiligten unschön ist.

Die Ziele die oben beschrieben wurden werden entsprechend in kleinen Teams erstellt und so ist ein Austausch sichergestellt, genau so wie die Sicherheit das nicht mehrere Personen an der exakt selben Aufgabe arbeiten.

Transparenz

Obwohl es weiter oben schon angeklungen ist, hier noch mal die Explizite Aussage dazu: Die Objectives und Key Results sind transparent, jeder in der Firma hat darauf Zugriff und das gilt nicht nur für die übergeordneten Ziele, sondern auch für die, die der Mitarbeiter selber festgelegt hat.

So kann man es schaffen das alle gemeinsam an den Zielen arbeiten und auch klar ist wo die unmittelbaren Verbündeten liegen. Haben beispielsweise andere Abteilungen gerade eine ganz andere Priorität, weil dort etwas umgestellt werden muss. Ist es vielleicht nicht hilfreich die mit weiteren Aufgaben zu belasten.

Durch die Transparenz sind einfach viele Punkte deutlich klarer für alle Beteiligten und dementsprechend die Kommunikation besser.

Grading

Der Prozess vom Grading beschreibt die Bewertung der Leistung, nachdem wir Ziele definiert haben die messbar gemacht werden durch die Key Results. Somit können wir also nach dem Ende vom Zeitfenster bestimmen ob ein Erfolg eingetreten ist oder nicht.

Ein Wort der Warnung vorweg: Ziele bei OKR werden bewusst als zu schwierig gewählt, aus diesem Kontext heraus sollte jedem klar sein das man diese auch nicht konstant erreichen kann! Passiert dies in der Praxis doch, sollte man noch mal überlegen ob bei der Auswahl der Ziele nicht etwas schief läuft.

Grundsätzlich gelten OKRs als erreicht wenn ca 70% geschafft wurde, schafft man mehr als die 70% spricht man von guten Leistungen, darunter gelten OKRs als nicht erreicht.

Beim Grading geht es nun aber nicht um eine Mittarbeiterbewertung anhand man Rückschlüsse über die Leistung des Mitarbeiters treffen sollte. Es geht darum konkret über Probleme und Gründe zu sprechen die dafür gesorgt haben, dass das Ziel nicht erreicht worden ist.

Ganz Konkret werden OKRs auch nicht als Teil einer Mittarbeiterbewertung und oder Personalbewertung gesehen! Dies muss man strickt trennen da ansonsten die Situation bei den Mitarbeitern entsteht, Ziele möglichst klein zu definieren um nicht schlecht dazustehen. Das ist aber natürlich nicht im Sinne von OKRs!

Man kann beim Bewerten sehr komplexe Methoden anwenden, am Ende reicht es aber vollkommen aus den %-Anteil zu mitteln den man erreicht hat um ein ungefähres Verständnis zu bekommen wie man abgeschnitten hat.

Diese Information im übrigen, also das Abschneiden nach einer OKR Phase, wird auch wieder veröffentlicht! Nicht um sich schämen zu müssen vor anderen für schlechte Leistungen, sondern im Sinne der Transparenz und der Möglichkeit anderer einem beim Erreichen von Zielen zu helfen.

Meetings

Als wir über das definieren von den Zielen gesprochen haben hatte ich es schon angerissen das diese durch Meetings zusammen im Team erstellt werden sollen. Doch dies sind nicht die einzigen Meetings die bei OKR gemacht werden können.

Grundsätzlich bietet es sich an eine OKR Laufzeit zu definieren, dies kann von Wöchentlich zu jährlich sein. Hier halt wieder auch der Hinweis auf die enorme Flexibilität und der Anpassbarkeit auf jede einzelne Firma.  Ändern sich Elemente sehr häufig sollten kürzere Laufzeiten gewählt werden, hat man eher Langfristige Projekte und Ziele entsprechend länger.

Als Default gilt momentan ein Quartal zu nehmen, dies scheint ein guter Mix zu sein da natürlich eine zu kurze Iteration für zusätzlichen Overhead sorgt und ein zu lang gewählter Zeitraum dafür sorgt das man nur schwer eingreifen kann.

Zurück zu den Meetings: Es empfiehlt sich zum Start jeder Phase ein Meeting von der Geschäftsleitung zu haben im Idealfall mit allen Mitarbeitern, ansonsten weitergeleitet durch das Management in die Abteilungen und Teams. In diesem Meeting werden die Unternehmensziele für die nächste Phase vorgestellt.

Ab diesem Zeitpunkt läuft die Uhr für die anderen Leute, nun ist es nämlich an der Zeit aus diesen Unternehmenszielen wieder Ziele für Abteilungen und Bereiche und daraus wieder Mitarbeiterziele zu machen. Den ganzen Prozess sollte man nicht künstlich in die Länge ziehen, aber auch nicht dafür sorgen, dass man eigentlich 2 Wochen nicht mehr wirklich arbeitet sondern sich nur mit dem Prozess beschäftigt.

Abhängig von den Personen ist natürlich der Zeitinvest ein anderer, so ist ein einzelner Mitarbeiter nicht so involviert der „nur“ Bestandteil von einem Team ist wie jemand der eine Abteilung leitet. Denn ein Abteilungsleiter sollte die OKRs der Teams und Mitarbeiter kontrollieren und überwachen.

Das hört sich vielleicht Initial nach viel Arbeit für einzelne Leute an, erlaubt es aber das man im Alltag nicht mehr so viel an Finetuning hat weil man sich anhand der OKRs darauf verlassen kann das die Mitarbeiter an den richtigen Aufgaben arbeiten.

Nach Abschluss der Meetings in denen die OKRs definiert worden sind, entweder durch Gruppen Meetings oder 1:1 Meetings mit dem Vorgesetzten kann man noch eine Iteration mit dem gehobenem Management machen bei dem noch mal über Grenzen hinweg gedacht wird. So beschäftigt sich dann auch mal der Marketingleiter mit den Themen der Logistik, und wenn es nur rudimentär ist.

Ist man dann fertig mit den Meetings und die OKRs wurden über den definierten Zeitraum bearbeitet, wird es nun Zeit für Grading und Retrospektive. So nimmt man sich also die Zeit erst jeder persönlich das erreichen der Ziele zu dokumentieren. Anschließend werden die Mitarbeiterziele zu den Teams und Abteilungen getragen bei denen dann diskutiert wird ob damit das erreichen der übergeordneten Ziele geschafft wurde.

Aus den Abteilungen heraus dann noch eine Stufe höher zu den Unternehmenszielen, gab es dort nun den erwünschten Erfolg das die Summe der Einzelziele zu dem Erfolg auf Unternehmensebene geführt hat?

Hier kann man sich dann noch mal die Zeit nehmen falls gewisse Ziele nicht erreicht worden sind diese zu markieren als Ziele für die nächste Phase, wenn sie weiterhin relevant sind und sonst sich damit zu befassen warum gewisse Dinge nicht erreicht worden sind.

Am Ende ist das Schöne an diesem Ablauf das vor dem Start der OKR Phase sich alle Beteiligten über die Schritte im klaren waren, wer jetzt aufsteht und sagt das jemand trotz des erreichen eines Ziels nicht gut zum Unternehmensziel beigetragen hat, der muss sich auch selber hinterfragen warum er diese Annahme nicht früher schon geäußert hat.

Es soll auf der Grundlage nicht dafür sorgen das deswegen nicht kritisch darüber gesprochen werden kann, aber man steckt nicht gleich in einer Schuldfrage fest, sondern versucht lösungsorientiert weiter zu kommen.

Fazit

OKRs bieten scheinbar eine tolle Grundlage zur Unternehmenssteuerung und Führung, dabei sollte aber allen Beteiligten die Limitierung die es dann doch gibt klar sein. Es ersetzt nicht das sich Mitarbeiter gut Gedanken machen über die Aufgaben die täglich bearbeitet werden.

Es ersetzt nicht die Firmeninterne Kommunikation in der Themen besprochen werden müssen um gemeinsam und abgestimmt Ziele zu erreichen. Auch taugt es nicht dazu um den Beitrag von einzelnen Mitarbeitern an der Gesamtorganisation zu messen.

Aber es ist eine Diskussionsgrundlage die abhängig vom Unternehmen und den vorherrschenden Strukturen angepasst werden kann. Die Beispiele von vielen erfolgreichen Firmen zeigt hier auch das es eher wenig Bereiche gibt wo OKR als Methodik nicht funktioniert.

Trotzdem ist es kein Wundermittel, wer sich von der Einführung erhofft durchzustarten wie Google damals, könnte durchaus auch enttäuscht werden. Es lebt von der eigenen Optimierung und der Bereitschaft zu lernen von allen Beteiligten. Aber es wirft zumindest ein neues Licht auf einen wie ich finde essenziellen Teil der Firma.

Die Definition von Zielen und dem erschaffen einer Ausrichtung an dem alle gemeinsam arbeiten können. So ist es dann auch möglich in die Situation zu kommen, dass Leute eigenständig Entscheidungen treffen können ohne immer erst um Erlaubnis zu fragen. Denn wem immer transparent ist was die Ziele sind und welche Prioritäten es gibt. Kann sich anhand derer auch schon die Fragen stellen die es zu beantworten gilt.

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